BLOG és értekezések (B.Cs. írásai)

A szervezeti kultúra megközelítése, működése, beágyazottsága

Egyáltalán mit nevezünk kultúrának?

A kultúrtörténet szerint a kultúra fogalma: i.sz I. században jelent meg az ókorban, mely Ciceró nevéhez köthető. A colere szóból származik, mely művelést jelent.(földművelés, növényápolás). A kultúra itt azt jelenti, hogy művelni valamit, egy folyamatot ír le, ahogyan a műveletlen állapotból eljut a művelt állapotba. Cicerói értelemben egyéni dimenziója van. A szót egyébként J. G. Herder, a német felvilágosodás képviselője vezette be, aki Cicerótól kölcsönözte a fogalmat. A kultúra hétköznapi használata: hagyomány, szokás, művészet, testkultúra, viselkedés, tudás, vallás, tárgy, értékek. A kultúra tág felfogása szerint minden bele tartozik, amit egy adott közösség megalkot. Viselkedés, életmód, szokás, értékek, stb. A kultúra szűk értelmezése szerint valamiféle értéket közvetít. Tudomány, filozófia, vallás, "magaskultúra". A kultúrában nagy változást jelentett a felvilágosodás, ami a XVIII. századhoz kötődik, ekkortól a kultúra fogalmának már nem egyéni dimenziója van. A kultúra fogalmának a jellegzetessége, hogy tanulás által sajátítható el, nem biológiailag öröklött, és közös, egy adott közösség által meghatározott tudást jelent, amely összeköt. Azonban megkülönböztet is, mert lehetőséget ad az összehasonlításra, és az elhatárolódásra. Tehát a kultúra összeköt, összetart, ugyanakkor megkülönböztet is. A kultúra a szimbólumok rendszere is, hisz jelentések húzódnak mögötte. "A kutatói véleményekben fellehető sokszínűségnek és ellentmondásosságnak alighanem a kultúrafogalom komplexitása, hagymaszerű jellege az oka". A nemzeti kultúra megpróbál homogenizálni és egységesnek látni minden olyan csoportot és kultúrát, ami nem az. A nemzet egy olyan "elképzelt közösség", amelynek kohéziós ereje a kulturális elit által divatba hozott, és a nyomtatott szó révén elterjedt közös nyelv. A magyar kultúraértelmezésben, főként 1920. június 4-ét követően, a nyelvi és kulturális egység és azonosság az, ami meghatározó, és nem a politikai, földrajzi hovatartozás, holott ekkor vált Magyarország a térség szinte egyetlen homogén nemzetállamává. A politikai nemzetértelmezésen túltekintve, a kultúrnemzet fogalom vált elfogadottá, a kultúraértelmezésben.

A kultúra az elme szoftvere, azaz más-más programok szerint működünk

Hofstede a holland szociálpszichológus szerint az emberek rendelkeznek olyan mintákkal, ami a gondolkodásukból, érzelmükből és cselekvésükből adódik. Mindezek olyan minták, amelyeket a szocializációs folyamat során szerzünk meg, amely a gyerekkorunkhoz köthető. Ez ahhoz az időszakhoz kötődik, amikor a fejlődésben lévő agy, szinte szivacsként szívja be a környezeti információkat, hisz bizonyítottan ilyenkor a legkönnyebb akár több nyelv egyidejű elsajátítása is. Hofstede találóan a kultúrát az elme szoftverének nevezi. A számítógépek programozási módjának analógiáját véve alapul, a gondolkodási, érzelmi és cselekvési mintákat mentális programoknak, az elme szoftverének nevezi. Ezek alakítják az egyén személyiségét. Ha maradunk az analógiánál, akkor a szoftver, azaz a "mentális program" ott, abban a környezetben található, ahol a szocializáció lezajlott, ahol megszerezte tapasztalatit, amely közeg felnevelte, ahol felnőtt. Lehet ez akár New Yorkban, de lehet akár Johannesburgban. Mindezt összefoglaló néven kultúrának nevezzük. A kultúra az mindig társas jelenség, annak elsajátítása és átadása is kollektívan történik.

A kultúra átadása, megosztása abban a környezetben történik, ahol azt megszereztük, hasonlóan ahhoz, ahogyan a tudásmegosztás is megvalósul egy tanuló szervezet esetében. Edgar Schein elmélete szerint a kultúrafogalom azon általánosan elfogadott feltételezésen alapul, hogy egy csoport viszonylatában valószínű, hogy tagjainak, a különböző problémákkal történő szembekerülés következményeként, legalább bizonyos értékek, hiedelmek mentén közösek a választásaik, azaz bizonyos stabilitás fedezhető fel társas viselkedési sémáikban. Schein úgy véli, ha nincs konszenzus egy adott csoportban, akkor ott konfliktusok alakulnak ki, mert a csoportnak a dolog kapcsán nincs közösen kialakított kultúrája. A kultúrával kapcsolatban a következő megállapítás olvasható Dobák Miklós és Antal Zsuzsanna könyvében, miszerint a kultúra a közösségek együttélésének terméke. Az együttélés során alakulnak ki azok a magatartásformák, viselkedési szabályok, amelyek sokszor a tudati szférától függetlenül vezérlik az emberek gondolatait és cselekedeteit. Kutatások kapcsán megállapítást nyert az is, ha az eltérő kultúrával rendelkező országokat összevetjük, akkor annál nagyobb lesz az eltérés a szervezetek kultúrája között, minél eltérőbb egy-egy ország kultúrája. A környezeti hatások és a minket érő impulzusok eltérőek, ezért kulturális sokféleség jellemez bennünket. A történelem során számos szakkifejezés látott napvilágot, amely megpróbálta leírni a kultúra megnyilvánulását. Azonban legjobban ott ragadható meg, ahol talán visszanyúlunk az ősi közösségekhez, ahol még az ember eredet szertartásai köré egy hiedelemvilág épül. Ez a négy fogalom is talán onnan eredeztethető, amely jól átöleli a kultúra fogalmát. Ez a szimbólumok, hősök, rítusok és értékek. Ha egy képzeletbeli piramist elképzelünk, akkor a talapzatán foglalna helyet a szimbólum, ami a közös nyelvet is magába foglalja, erre helyezkednek el a közösség hősei, majd következnek a rítusok, amelyek a természeti népeknél ma is fontos funkciót töltenek be, és legvégül a piramis tetején az értékek (Hofstede 2008). A szimbólumok összességét azok a tárgyak, képek és olyan tevékenységek, amelyek alapján a közösség tagjai számára egyetemes és másoktól eltérően csak az adott kultúra tagjai ismerik fel. A hősök nagy elismertségnek örvendő élő, vagy már holt, de akár fiktív személyek is lehetnek, akik cselekedeteikkel, és egyéb más tulajdonságaikkal mintául szolgálnak a közösségnek, ezért az adott kultúra nagyra értékeli őket. A rítusok pedig a közösség által végzett olyan társas, kollektív tevékenységek, amelyek gyökerei a múlt homályába vesznek, amikor még a világ, és saját maguk eredeztetését magyarázták ezáltal. A rítusok maradtak, csak alkalmazkodtak a modern korhoz. Az értékek pedig olyan normák, amelyeket a közösség alakított ki, amelyek kötelező érvényűek a közösség tagjai számára, ezek segítenek eligazodni és megkülönböztetni a jót és a rosszat. Az értékek valóban értéket hordoznak a szó legszorosabb értelmében, hiszen jó vagy rossz, pozitív vagy negatív, szabad tenni, vagy nem szabad tenni. Az értékek az előbb említett képzeletbeli piramis tetején helyezkednek el, mint az egyén és a közösség egyik legfontosabb befolyásoló tényezőjeként. Az értékek viszonylag tartósak, nehéz azokat megváltoztatni, ezért ha ismerjük valakinek, vagy valakiknek, pl. régió, ország stb. az értékeit, akkor a jövőben azt jó eséllyel kiszámíthatjuk, illetve viselkedésüket előre megjósolhatjuk (Bakacsi 2004). Ha a kulturális háttérből fakadó különbözőségről beszélünk, figyelembe kell vennünk az szervezeti kultúrákat is, hiszen nemcsak egy nemzet rendelkezik kulturális háttérrel, hanem egy vállalat is. Az pedig hatással van az egyén gondolkodására és viselkedésére, de az egyén is hasonló hatással és befolyással van az adott szervezet kultúrájára. Ez a kettő folytonos kölcsönhatással van egymásra. A bevezetőben említett szélesebb társadalmi szövetbe van beágyazódva a szervezeti kultúra, ami a felgyorsult és globalizálódó huszonegyedik századi világban olyan kihívásokkal néz szembe, amelyek folyamatos nyomást gyakorolnak annak működésére.

A szervezeti kultúrák működése

Minden szervezetre hatással van külső, tágabb környezete, valamint a belső folyamatok is jelen vannak. Ezekre ad válaszokat, és ennek megfelelően alakítja a viselkedését is, ami csak az adott szervezetre lesz jellemző. Azért, mert elméletben a kihívásokra számos viselkedéssel, magatartással válaszolhat, de közülük csak egy lesz az, ami adott időben alkalmazható. A szervezet választása egy tanulási folyamat eredménye, amelyet Peter Senge öt alapelve ír le. A szervezeti tanulás előbb említett öt alapelve csak együtt működik: a rendszergondolkodás, önirányítás, gondolati minták, a közös jövőkép, és a csoportos tanulás. A szervezeti tanulást a szervezeten belüli próbálkozások, a szervezet meghatározó, kiemelkedő tagjainak személyes példája, valamint olykor-olykor a véletlen is befolyásolja. Mindezek összessége adja a lehetséges választás hátterét. Ha a szervezet megfelelő választ talál a kihívásokra, és a szervezet viselkedése ennek megfelelően sikeresnek lesz mondható, akkor ezt a szervezet tagjai magatartásukban is tükrözni fogják és ragaszkodnak az ezt alátámasztó hiedelmekhez és értékekhez. "A szervezeti kultúra nem más, mint a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. Ezeket a szervezet tagjai érvényesnek fogadják el, követik, s az új tagoknak is átadják, mint a problémák megoldásának követendő mintáit, és mint kívánatos gondolkodási és magatartásmódot". A szervezetben jelen lévő értékek a tagok számára természetessé válnak, mint a levegővétel, és ezek lényegében észrevétlenül működnek. Ezek támpontot adnak a szervezet tagjainak, hogy a szervezet önértelmezését és identitását kialakítsák. Hofstede ezt nevezi a kultúra kapcsán a gondolkodás és cselekvés közösségi programozottságának. Vajon milyen értékek minősülnek a szervezeti kultúra alapvető részeinek?
"Tizenegy ilyen értéket különböztethetünk meg.
1. A munkakörrel vagy a szervezettel való azonosulás.
2. Egyén vagy csoportközpontúság (individualizmus-kollektivizmus).
3. Humán orientáció (feladat-kapcsolat).
4. Belső függés-függetlenség.
5. Erős vagy gyenge kontroll.
6. Kockázatvállalás-kockázatkerülés (bizonytalanság tűrése, ill. kerülése).
7. Teljesítményorientáció.
8. Konfliktustűrés-konfliktuskerülés.
9. Cél-(eredmény-)-eszköz-(folyamat-) orientáció, azaz a vezetés ezek közül melyikre koncentrál.
10. Nyílt rendszer (külső) – zárt rendszer (belső) orientáltság, azaz a külső környezetre reagál, vagy a belső működésre koncentrál.
11. Rövid vs. hosszú távú időorientáció, azaz a szervezet milyen időhorizonton tervezi jövőjét".

Három jelentős csoport a szervezeti kultúrák életében

Három jól elkülöníthető csoportra oszthatók a szervezeti kultúrák kialakulását befolyásoló tényezők. Ezek a külső hatások, szervezetspecifikus tényezők, valamint a szervezet történelme. Milyen hatások lehetnek, amelyek befolyással bírnak a szervezeti tagok értékválasztására, és amelyet a szervezet nem képes befolyásolni. Ezek a külső természeti környezet és az a társadalmi, politikai közeg, amit szintén nem tud befolyásolni, mert a szervezet működéséhez előbbi adja meg a működési kereteket. A második az úgynevezett szervezetspecifikus tényező, amely függ a szervezet profiljától, ugyanis az határozza meg a szervezet által használt technológiát. Egy gépgyártással foglakozó innovatív szervezet nagy valószínűséggel nem fog növénytermesztési technológiát alkalmazni… A harmadik, de igen fontos tényező a szervezet történelme. Ez utóbbival általában csak régóta működő szervezetek rendelkeznek, mert idő kell ahhoz, hogy az elődök példái, és az általuk képviselt értékek a szervezetbe beépüljenek, ami által a következő generációkat képesek befolyásolni az ezekből létrejövő szervezeti folklór, és az ebből táplálkozó legendák, mítoszok által. Hasonló legendává vált egy amerikai biztosítási cég munkatársa, Frank Bettger is a szervezete tagjai számára, aki a gazdasági világválság idején érte el a legmagasabb értékesítési mutatókat.

A szervezetek beágyazottsága a nemzeti (társadalmi) kultúra szövetébe

Az utóbbi 30-40 évben a szervezetek működését vizsgáló szakirodalomban sok szerző foglalkozott azzal a kérdéssel, hogyan határozható meg igazán a szervezetek által kifejlesztett gyakorlat, a kihívásokra adott válaszok, alkalmazott viselkedésminták összessége, azaz az egyes szervezetekre jellemző szervezeti kultúra, és mindez hogyan hat a szervezet működésére, sikerességére. Többen egyenesen úgy vélik, hogy a szervezeti kultúra, a "kulturális tőke" az a tényező, amely leginkább meghatározza a vállalati eredményességet, versenyképességet és a fenntarthatóságot. Minden társadalomnak, nemzetnek is van jellemző értékrendje, vannak kulturális mintázatai, ugyanígy az adott nemzeten belül működő szervezetek is nagyon különböző értékek mentén működhetnek, még akkor is, ha azonos iparágban és technológiával dolgozó szervezetről beszélünk. A nemzeti kultúrák hatásának bemutatására először Geert Hofstede holland pszichológus tett kísérletet az 1970-es években. A kutatási eredményeinek bemutatásához itt és most nem áll rendelkezésre elég hely, és az olvasó idejével sem kívánok visszaélni. Annyit összefoglalásul, hogy az IBM cégen keresztül végzett kutatásokat, amely 40 országban volt jelen leányvállalatai révén. Arra kereste a választ, hogy egy amerikai globális vállalat szervezeti kultúrája mennyiben tud érvényesülni a befogadó lokális nemzeti kultúrák mellett. Ide kívánkozik megemlíteni, hogy húsz évvel korábban elvégeztek egy hasonló, de nem ennyire átfogó vizsgálatot. Ez a nemzeti kultúrák vizsgálatára terjedt ki, ami szoros kapcsolatban van a szervezeti kultúrával. A múlt században folytatott társadalmi antropológiai kutatások rávilágítottak arra a megállapításra, hogy függetlenül attól, hogy modern vagy hagyományos társadalomról van szó, szinte valamennyinek hasonló, ha nem ugyanolyan problémákkal kell szembesülnie. A problémák hasonlóak, viszont a megoldási alternatívák között, már lényeges különbségek lesznek. Javaslom Hofstede könyvének tanulmányozását.

A szervezet és tagjainak kulturális profilja

Nagyszerű könyv jelent meg Philippe Rosinski tollából, (Coaching Across Cultures) Kultúrákon átívelő coaching címmel. Ebben a kultúrák találkozásáról és az ebből adódó konfliktushelyzetekről ír. Elsőre úgy tűnik, hogy a kulturális különbségek és a konfliktusok kéz a kézben járnak, és ezek a különbségek a szervezetekben is megjelenhetnek, a nagy cégeknél és hatalmas kontinenseken átívelő vállalatoknál pedig mindennap jelen vannak. Az egyre inkább globalizálódó világban már a kisebb cégek is szembesülnek a problémával. Bizony a szerteágazó interkulturális kapcsolatok óhatatlanul is egyre kisebb cégeket kapcsolnak be ebbe a hatalmas hálózatba. Ennek megfelelő kezeléséhez pedig megfelelő tudással kell rendelkezni szervezeti szinten, hogy az ebből keletkező problémákat kezelni lehessen. A szerző segít eligazodni ebben a hatalmas hálózatban, ha úgy tetszik, labirintusban. Meglátása szerint manapság bármikor más kulturális környezetben találhatjuk magunkat, akár a munkánkból vagy a családi életünkből kifolyólag. A kilencvenes évek óta itthon is tapasztalható, hogy a szervezeti vezetőt más országból helyezik ide, azaz más kulturális környezetből kerül hozzánk, de ez már fordítva is igaz. A kultúra különbözőségéből adódóan lehetnek konfrontációk, félreértések, akár komolyabb konfliktusok is. Ennek gyakran a kultúrák közötti különbség, és annak megértése az oka. Előfordulhat, hogy egy projekt érdekében mindenki azonos cél érdekében dolgozik, de meg nem értés lehet belőle a kulturális különbségekből fakadóan. Ez sajnos feszültséghez, konfliktusokhoz vezethet. Ez abból is adódik, hogy általában hajlamos mindenki a saját nézőpontjából tekinteni egy, egy helyzetre. A legtöbb esetben meg sem próbálunk más, vagy akár a másik szemszögéből nézni a dolgokra. Ez pedig csak fenntartja a feszültséget. Rosinski (2003) a probléma megoldását abban látja, ha hátralépünk egyet és a kultúra szemszögéből vizsgáljuk a globális változásokat. Mindezt tudományos, - társadalmakról lévén szó -, történelmi és persze intellektuális nézőpontból kell megtenni. Fontos tényező az ember, maga az egyén, hogy miként tud hatni a világra és hogyan tud összeegyeztetni különböző nézőpontokat. A turbulens környezet persze nem kedvez számára, mert a technológia és vele együtt minden más rohamos fejlődésen, változáson megy keresztül. Azonban van kapaszkodó, mert vannak olyan emberi alapértékek, ami a hosszú és viszontagságos történelmi korszakokon át is változatlanok maradtak. Meggyőződése, hogy a globalizáció által kialakult multikulturális környezetből fakadó problémák megoldásában a coaching segíthet. A kulturális orientációk szem előtt tartása mellett, fontos a másik értékeinek megértése, mert ez segíthet a különbözőségekből adódó problémák megoldásában. Az első lépés ebben, ha felismerjük a különbözőséget és azt elfogadjuk. Majd a következő lépésben ez elvezet az alkalmazkodáshoz, aztán a saját értékrendünkbe való beillesztéshez. Ez által energiát és plusz erőt nyerhetünk a kulturális különbözőségek beépítésével (Rosinski 2003). Úttörő szerepet töltött be a coaching globális megközelítésében, ő az egyik legjobb a világon az ügyvezető coachingban, a csapat coachingban és a globális vezetői fejlesztésben. Szívesen használja a Kulturális Orientációs Keretrendszert (Cultural Orientations Framework - COF) amit, a már említett Kultúrákon átívelő coaching című könyvében publikált. Ez a teszt megkönnyíti az egyén, a csoport és a szervezet számára a legfontosabb kulturális jellemzők megértését. Arra bíztat, hogy a fenti eszközzel a lehető legtöbbet hozzuk ki a kulturális különbözőségből, hogy egyfajta kulturális szinergiát érjünk el, ami által mi magunk is gazdagodunk és fejlődhetünk. A COF tesztet a szerző honlapján bárki kitöltheti, az mindenki számára hozzáférhető. Az említett keretrendszer hét különböző kulturális összetevőből áll. Ezeket egy skálán tudjuk jelölni, a skálán történő bejelölést követően megtudhatjuk az egyén kulturális irányultságát. Az összetevők a következők:
1. hatalom és felelősségérzet
2. időgazdálkodás
3. identitás és céltudat
4. szervezeti rendszer
5. territoriális (fizikai és pszichés)
6. kommunikációs
7. gondolkodásmód
A teszt kitöltését követően megkaphatjuk az egyén vagy egy csoport kulturális profilját. Ennek segítségével tudatosítani tudjuk a főbb jellemzőket, segítve ezáltal a szervezetet segítő munkáját, és támogatni a szervezetben lévő egyént is, hogy közösen el tudják érni a célként kitűzött változást. Az említett eszközök, módszerek nagy segítséget nyújthatnak a HR stratégia alkotásában, és a HR folyamatok menedzselésében egyaránt.

A fenti íráshoz felhasznált szakirodalom 

Honlapot létrehozni programozói tudás nélkül, akár ingyen? Lehetséges!

Az alábbi link segítségével: