Előszóban...

A kezembe fogtam Klein Sándor könyvét, aminek címe, Vezetés- és szervezetpszichológia. A címet olvasva rögtön átfutott az agyamon, hogy bár ismerős a két szó, talán többször még hallottam is róla, de definiálni nem tudnám, azaz fejtörést okoz számomra, hogy valójában mit is jelent ez a gyakorlatban. A vezetés jelentését még viszonylag helyén tudom kezelni, de a szervezetpszichológia, mint diszciplína már problémát okozna. Pszichológiával a tanulmányaim során gyakran találkoztam, de szervezetpszichológiával kevésbé. Talán vezetői tréningeken találkoztam vele közvetett formában. Ha pedig rákeresek ez utóbbi kifejezésre, akkor kiderül, hogy ennek gyökerei már körülbelül ötezer évvel ezelőtt is fellelhetők voltak sumér papok vezetési módszereiben, illetve három ezer éve pedig a kínai hadvezetésben és közigazgatásban. A dolgozók részére készítettek teszteket, ami alapján képesek voltak eldönteni, hogy a szervezeten belül, milyen területen és feladattal lehet optimális esetben megbízni az egyént. Annak azonban nem voltak tudatában, hogy ez valójában a szervezetpszichológia része. Az egyénben lejátszódó folyamatok, - elsősorban pszichológiai folyamatokat értem alatta -, hasonlóan játszódnak le a szervezeten belül is. A szervezetpszichológia hasonló, csak az a szervezetet érintő, a szervezeten belüli kérdésekre keresi a választ, ezért véleményem szerint összetettebb is. Kissé leegyszerűsített és sarkított az előbbi megközelítésem, de tudjuk, hogy ennél azért árnyaltabb és bonyolultabb a kép.

A vezetés, avagy vezetni

A bevezetőmben már említett, Vezetés- és szervezetpszichológia című könyv első fejezete három fontos szót említ, rögtön az elején: tudomány, művészet, szakma. Mindháromban van egy közös, valamennyi a vezetéshez kapcsolódik. Mi az, hogy vezetés, mit értünk vezetés alatt? A vezetés valószínűleg egyidős az emberi történelemmel, hisz az ősközösségi társadalmakban is voltak törzsfőnökök, törzsi elöljárók. Tehát az általuk irányított és vezetett szervezet az ő befolyásuk alatt állt. Mi a vezetés lényege, hogyan lehet tömören összefoglalni? "A vezető az az ember, aki képes elérni, hogy csoportjának tagjai:

• elkötelezetten együttműködjenek vele
• egy közös cél elérése érdekében
• képességeik, tehetségük, energiáik felhasználásával."

A történelem és a társadalom fejlődésével párhuzamosan, a vezetéssel kapcsolatos ismeretek is átalakultak és fejlődtek. Napjainkban a vezetést, leggyakrabban a munkaadók és a munkavállalók közötti kontextusban említik. Talán legtöbbször itt fordul elő. Természetesen ez nem jelenti azt, hogy más területen nem kezelik eléggé fontosan, példának okáért, nagy hagyománya van a korszerű hadvezetésben is. Ha az előbbi kontextusban vizsgáljuk, akkor láthatjuk, hogy a napi feladatokkal és a munkával áll szoros kapcsolatban. "Munkán olyan fizikai és szellemi tevékenységet értünk, amelyet meghatározott időben és helyen, meghatározott cél érdekében, pénz ellenében végez valaki."

A vezetés, mint tudomány, művészet és szakma

Egyesek szerint az empirikus megfigyelés a tudományosság, a tudományos megközelítés fontos alapja. A vezetéstudomány még nem eléggé kiforrott tudományág, de nagyon sok kutatás és munka történik annak érdekében, hogy kifejlődjön. A szervezetben dolgozó, és annak vezetésével foglalkozó ember megfigyelésével, vizsgálatával foglalkozik. Mivel emberről lévén szó, a vizsgálat elsősorban pszichológiai területen történik, de embert érintve nehéz elvonatkoztatni és objektívan vizsgálódni. Az viszont kétségtelenül igaz, hogy a közelmúltban és jelenleg is jelentős kutatások folynak ezen a területen, amelyek igen előrehaladottak, és az eddig elért eredmények azt támasztják alá, hogy nem volt hiábavaló. Számos publikáció, könyv került napvilágra és komoly mennyiségű tudás- és elmélethalmaz is rendelkezésünkre áll, amely alapján jobban definiálható a vezetés, mint tudomány, azaz a vezetéstudomány. A tudományos eredmények jelentős része a pszichológusok munkásságának köszönhető, akik megpróbálják a vizsgálatok során meghatározni a sikeres vezetőket befolyásoló tényezőket. Külön kiemelten foglalkoznak a vezetők tulajdonságaival, viselkedésükkel, motivációjukkal és a vezetésből adódó döntésmechanizmussal kapcsolatos megérzéseikkel. A pszichológiai vizsgálatok eredményei biztosan segíteni fogják a vezetőket jövőbeni munkájukban. Azonban sok kutató és tudományos szakember publikációja mellett, mások is megpróbálták a vezetést leírni, de más-más megközelítésből: például a vezetést kutyaszánhoz hasonlítja Dogbert, akinek humoros formában íródott tanácsadó könyveit előszeretettel ajánlják személyiség- és szervezetfejlesztési tréningek hallgatóinak. Én azonban jobban tudok azonosulni Zeller Gyula tanár úr megközelítésével, aki szerint a vezetéssel kapcsolatos fontos iránymutatások és módszertanok már évezredekkel ezelőtt is megvoltak. Ezek fellelhetők a Bibliában. Szerinte a tudatos vezetésre ismerhetünk rá Mózes könyvében. A vezetés, mint művészet, de miért művészet, ha az előbb tudományként aposztrofáltuk! Az előzőekben vázolt vezetéstudomány kapcsán leszögezhetjük, hogy a vezetés és az azzal kapcsolatos összes elmélet tudományos megközelítéseken, vizsgálatokon alapult, de a terület komplexitása, bonyolultsága miatt sokan művészetnek tekintik. Azért tekintik művészetnek, mert, ahogyan Klein Sándor is fogalmaz "a tudományos eredmények általánosságait le kell fordítania konkrét emberi célokra. Márpedig a tudománynak az emberi célokra irányuló alkalmazása művészet." Egy vezetőnek szinte művészet a mai gyorsan változó, turbulens világban, egy éppen adódó helyzetre megfelelően reagálni, jó döntést hozni, vagy egyáltalán döntést hozni. Mindezt a szerteágazó információk halmazával, a rendelkezésre álló erőforrásokkal és a komplex problémákkal megbirkózva kell megtennie. A vezetőnek a vezetési folyamatokba és a döntési mechanizmusokba integrálni kell mindazt a rendelkezésre álló tudományos ismeretet, amely segít neki a stratégia elkészítésében és az operatív feladatai elvégzésében. Az előzőekben leírtakra azért van szükség, hogy a vezetők képesek legyenek vezetői munkájukat valóban "művészi szinten" végezni. Egyre inkább elfogadottá válik, hogy a vezetés egy szakma, holott eddig, csak olyan képzettséggel rendelkezőket illettek azzal, hogy szakmájuk van, akik a megszerzett tudásukkal produktumot állítottak elő, vagy olyan szolgáltatást tudtak végezni, amelyre a piaci kereslet is megvolt. A vezetés elvileg nem szakma, mert nem lehet egzakt módon leírni annak valamennyi kritériumát. A vezetés szinte megfoghatatlan, mert a vezetőnek nem adnak oklevelet arról, hogy vezető. A vezetőnek magának kell kitalálnia azt, hogy a rábízott szervezetet hogyan, milyen módszerek és elvek alapján irányítja, vezeti. Ám a vezetés szakmaiságával szemben felhozott kifogások ellenére is egyre inkább szakmának tekintik, mert a modern kor vezetése tudományos elveken nyugszik, amelyeknek alkalmazása és megvalósítása szinte már művészi képességeket igényel, míg az egyre nagyobb tudásanyaga és társadalmi elismerése révén szakmának tekintik.

A vezető, mint kapitány...

Egy hatalmas fejlődésen ment át az egykori gyarmattartó birodalom Anglia, hiszen az ipari forradalomnak köszönhetően a 18 századi világ, gazdasági vezetőjévé vált, amit egészen a 19 század végéig meg tudott őrizni. A 18. században még elsősorban a találmányok jelentették a versenyelőnyt, még kevésbé volt jelentős az újszerű megközelítés, a "vállalkozó vezető" szerepe egy termelő szervezeten belül. Aztán valami elkezdődött a 19. században és ebben egy tengerentúli, éppen szárnyait bontogató Amerikai Egyesült Államok is jelentőset lépett előre, sőt! Az előbb említett tengerentúli ország volt az, amely felismerte a kínálkozó lehetőséget, mint Európában az egyre jobban megerősödő Németország is. A "vállalkozó vezető" volt az, aki átlátta a szervezeten belüli problémákat és azokra a megoldást is megtalálta. A teljes folyamatot a befolyása alatt tudta. A huszadik század hatalmas vállalatainak ipari vezetői voltak ilyenek, akikre ebben az időszakban ragasztották azt a címkét, hogy az ipar kapitányai. A címet viselő vezetők határozottak voltak, jó szervező és problémamegoldó képességgel bírtak, néha talán öntörvényűek is talán, de kétségkívül volt kisugárzásuk, azaz karizmatikusak voltak. Ezt Max Weber szociológus írta le nagyon lényegre törően, szerinte a "karizmatikus vezető számára nincs kinevezés vagy elmozdítás, nincs hivatali pályafutás és nincs előmenetel." Meggyőződése, hogy az ilyen vezetőnek csak elhivatottsága van. Ezek a vezetők azonban a szervezetük növekedésével már nem tudtak megbirkózni, hiszen akkora méretűvé vált, amelyet nem lehetett egy embernek kézben tartania. Ők vezettek, de nem irányítottak, ezért nem is osztották le a feladatokat, mindent maguk akartak elvégezni, nem látták be képességük határát, nem változtattak a vezetési módszereiken. A előbb említett Weber az újszerű vezetéselmélet hiányára hívta fel a figyelmet, úgy vélte, hogy egy szervezet ügyeinek intézésében kiemelt szerepe van a bürokráciának. Nálunk ez a szó negatív előjelet kap, mert azonnal olyan képzettársítások járulnak mellé, amelyeket a rendszerváltás előttről hordozunk magunkban. Weber azonban a bürokrácia kapcsán a szervezettséget, a megtervezett folyamatokat érti, ahol mindenki tudja, hogy mi a feladata. A bürokratikus szervezetben fontos a szakismeret, a felkészültség és a megfelelő képzettség. Egy ilyen szervezetben fontos a jó munkaszervezés. Weber a modern gazdaság fejlődésének lehetőségét látja a bürokratikus szervezetekben. Ezt tovább is gondolja, mert a "bürokratikus racionalizációban" látja a modern társadalmi és politikai változások lényegét is. Talán ezek alapján is megállapítható, hogy a vezetés nem csupán ad hoc döntések sorozata, nem intuíció, hanem tudományos alapokon nyugvó racionális tevékenység. Taylor a "tudományos vezetés" atyja, ő tehetséges mérnökként és leleményes feltalálóként megalapozta anyagi biztonságát. Már viszonylag korán visszavonulhatott az aktív munkától, hogy szakmai kvalitásait tanácsadóként használhassa fel. "A tudományos vezetés a vezetési problémák olyan objektív megközelítése, amelyben a megoldásokat és a döntéseket megfigyelésre és mérésre alapozzák, nem pedig szubjektív ítéletre." Jelenleg már olyan méréseket alkalmazunk előbbi visszacsatolása révén, amelyek már közelítenek az objektivitáshoz, egyre jobbak a teljesítményértékelési elvek és módszerek, amik próbálják a szubjektivitástól mentesíteni a folyamatot, hogy minél egzaktabb legyen annak eredménye. Taylor meggyőződéssel hitte, hogy jó szervezéssel és a hatékonyság növelésével úgy lehet a termelékenységet és ezáltal a profitot is növelni, hogy nincs szükség többlet energia befektetésére. Hitte, hogy a tudományos vezetéssel, amely tudományos alapokon nyugszik, komoly fejlődést lehet elérni. Ezt mind a megfigyeléseire és az elemzéseire alapozta. Véleményem szerint jól gondolta, hisz nagyon sok olyan cég előzte meg versenytársait, akik a rendelkezésre álló erőforrásaikat hatékonyan megszervezve, többlet költség és energia nélkül érték el növekedésüket, fejlődésüket. Számos olyan céget lehet említeni, amik napjainkban is magukénak érzik ezeket az elveket, és ezek alkalmazásával globális piaci szereplővé váltak. Persze a sikerességet nem csupán Taylor elveinek köszönhetik… A másik nagy klasszikusa a témának a francia Fayol, aki a vezetési funkció kapcsán kiemelte, hogy az kizárólag a szervezet tagjaira, a vállalati dolgozókra irányul. Szerinte a vezetési funkciónak elsősorban a vállalat, mint társadalmi szervezet a tárgya. Felhívja a figyelmet a változó körülményekre, mert semmi sem merev és abszolút, minden változik és ezen változások mentén kell meghozni a döntéseket. A vállalat eredményes működése és a vezetés terén elveket határoz meg, amelyeket azonban rugalmasan kezel. Az elvek helyes alkalmazásához azonban szükséges egy vezetőnek a tapasztalat, a határozottság és az intelligencia. Talán, ha körülnézünk, akkor látható, hogy hazánkban jelenleg nem ezen elvek alapján és az elvárt vezetői kvalitásoknak megfelelően kerülnek emberek állami vállalatoknál vezetői pozícióba, hanem más egyéb szempontok szerint. Ez viszont nem témája jelen referátumomnak. Fayol 14 elvet határoz meg, amelyet csupán felsorolásképpen ismertetek: a munka megosztása, hatáskör és felelősség, fegyelem, az egyszemélyi vezetés elve, a vezetés iránya egységes legyen, az egyénnek alá kell rendelnie magát az általános érdeknek, megfelelő anyagi elismerés, centralizáció, a ranglétra, rend, egyenlőség, a szolgálat stabilitása, kezdeményezés, a testületi szellem. Mindezek megtalálhatók egy mai modern, vállalati kultúrával rendelkező szervezeten belül.

A könyvben, az "Elméletek és modellek" című fejezetben a szerző megpróbálta kategorizálni a vezetési elméleteket. Mivel a közelmúltban számos vezetési elmélet jelent meg, ezért hosszú lenne ezek felsorolása, inkább olyan kategóriákat ír le, amelyek elsősorban a vezetői viselkedés értelmezésének sokféleségét mutatja be. A vezetői szerepek közt az első kategóriában a vezető, mint tervező jelenik meg. Nem jelent azonban a sorrendiség értékkategóriát, csupán elhatározás kérdése a sorrend megállapítása. Élvezettel olvastam, hogy például tréning környezetben, a hitelesség kedvéért egy vezetőképző tanfolyam alkalmával, egy feltett kérdésre milyen válaszok érkeztek. Egy szemléltetés kapcsán a tanfolyamvezető, a szervezetet hajóhoz hasonlítja. Ha, a szervezet a hajó, akkor vajon ki lehet a vezető. Az esetek túlnyomó többségében a kapitányhoz hasonlították magukat. Persze ez magától értetődő válasz, mert a hajó haladásáért és a biztonságos kikötésért ő a felelős. A kapitány felügyeli a hajó irányítását, mozgását, de nincs befolyással arra, ha szerkezeti hiba lévén, gond lenne a kormányzással, a balansz megtartásával vagy akár a sebességgel. Ezek jelentős hányada a konstruktőrtől, a tervezőtől függnek, ugyanis ő határozza meg a vízkiszorításhoz és ezáltal a rakodótömeg méretéhez megfelelő motort és meghajtást, valamint a szerkezet stabilitását is. Annak egyensúlyi helyzetét, tehát ami befolyással van annak sebességére, biztonságára, hajózhatóságára. Ha, ismét feltennénk a kérdést arra vonatkozólag, hogy a szervezet egy tengerjáró hajó, akkor kihez hasonlítja, kivel azonosítja magát a vezető, bizonyára más választ kapnánk. Talán a fenti példán lehet látni, hogy egy szervezetet nem elég csupán vezetni, annak vezetését, biztonságos működését meg kell tervezni. Ez pedig stratégiai gondolkodást feltételez egy vezetőtől. A stratégia egy jövőkép, egy cél, amit a vezető el akar érni, és annak elérése érdekében megtervezi a szervezet erőforrás felhasználását. Részfeladatokra bontja a stratégiát, operatív akciótervet dolgoz ki a stratégia megvalósítása érdekében, azaz képletesen eloldja a köteleket és beindítja a hajó motorját és kiadja a parancsot a gépháznak. Mindezt azután, hogy a hajót felkészítette az útra… A másik kategória a vezető, mint tanár. A tanárnak is két típusát hozza fel példaként. Az egyik a hagyományos, a "régimódi", aki csupán leadja az anyagot és azt a hallgatóság passzív befogadóként abszolválja. A másik egy modern megközelítés, ami nem adja kézbe a megoldó kulcsot, de segít azt megtalálni. Ez a fajta tanár támogat, rávezet, segít és megtanít önálló gondolkodásra. A referátum elején szó volt a Bibliáról, akkor talán most ismét példaként lehet említeni, azaz nem halat kell adni, hanem megtanítani a halfogás mesterségét, ahogy Jézus is tette. Ez egy jó vezető feladata, megtanítani a beosztottaknak a probléma felismerést és a lehetséges megoldási módszereket. Utolsóként, de nem utolsósorban a vezetőről, mint gondnokról is essen szó. Gondnok alatt általában mindenki előtt megjelenik egy ingatlan, aminek a működtetése, állagmegóvása az ő feladata. Ha nem figyel a rábízott javakra, tehát rossz gazdaként jár el, gondatlan, akkor az tönkre fog menni. Hasonlóképpen működik egy szervezet is. Gondoskodik a beosztottakról, azaz a cégben lévő munkavállalókról és gondoskodik a szervezet sikerességéről. Gondoskodik arról, hogy a stratégiája megvalósuljon, elérje a célját. Különben a szervezetben lévők emocionálisan és anyagilag is sérülnek, nem beszélve arról, hogy a szervezet gazdaságilag gyengülne meg. A fenti példák más-más kategóriát hoztak fel, de egyvalamiben mégis közös volt valamennyi, hogy az éppen aktuálisan tárgyalt vezető volt a legjobb. Egy adott szervezetnek milyenre lenne szüksége? Nehéz egyértelmű választ adni. Összefoglalva, más-más nézőpontból mindegyik vezető jó, de egyik sem hordozza zsebében a bölcsek kövét. Véleményem szerint a modern kor vezetője előbbi kategóriák szintézise, hisz a felgyorsult világ, gyors reagálást és döntést követel meg, ami egyben helyzetfüggő is. Az adott helyzetben pedig a vezető eldönti, hogy melyik kategóriában lévő vezető a legjobb megoldása a problémának. A végén megemlítem, hogy egy jó vezető mindig képes motiválni a beosztottakat, erre utal a Maslow által felvázolt szükségletek hierarchiája, ha úgy tetszik a szükségletek piramisa. Az elmélet abból indul ki, hogy a beosztottak teljesítménye növelhető, ha teret engedünk emberi oldaluknak, tehát vágyaik teret kapjanak azáltal, hogy elérjék azt. Amikor az egyik teljesül, akkor felébreszteni benne a következőt, amit belső indíttatásként él meg, ami pedig erős motivációt indukál az egyénben. Ha egy vezető megfelelő szintre tudja helyezni beosztottját és felébreszti benne a késztetést, hogy a következő szintre lépjen, akkor komoly teljesítményt mutat annak érdekében, hogy elérje azt. A könyvben motivációként jelenik meg a maslow-i piramis, de véleményem az, hogy a motiváció összetettebb annál, mint amit a szükségletek hierarchiája mutat. Napjainkban több olyan vélekedés is napvilágot látott, hogy ez a szükségleti piramis már idejét múlt. Persze ezzel lehet vitatkozni, de az megállapítható, hogy a legfelső szint már nem is annyira egyszerűen értelmezhető, mert olyan korban élünk, amikor az egyén gyakran önmagát sem tudja azonosítani, nem tudja elhelyezni magát a világban, a társadalomban, mert sokan identitás válságban vannak.

Vezetők és leendő vezetők figyelmébe

1. Csepeli György: Szociálpszichológia, Osiris Kiadó, Budapest, 1997.
2. Anthony Giddens: Szociológia, Osiris Kiadó, Budapest, 1995.
3. Klein Sándor: Vezetés- és szervezetpszichológia, SHL Hungary Kft., Szeged, 2001.
5. Otto Kroeger Janet M. Thuesen: Mások vagyunk – együtt működünk, Ursus-Libris Kft, Budapest, 2017.